§ 00 · Introduction
本マニュアルの使い方
How to Use This Manual
本マニュアルは、Aegis Nova がクライアントA社とのフラクショナルCIPO契約を遂行する際の内部運用ガイドである。トライアル期間6ヶ月を通じて毎月参照し、業務リズムの維持と成果指標の確実な記録を実現する。CFOを含むA社側には開示しない内部文書として位置付ける。業務範囲提案書・報酬設計提案書が対外文書（What／How much）であるのに対し、本書は対内文書（How to operate）である。
§ 01 · Five Principles
運用の5原則
本マニュアルの運用全体を貫く5つの基本原則。毎月の月次1on1前にこのページを見返し、運用姿勢の自己点検に用いる。
I
実働が指標を生む ― 指標のための実働にしない
成果指標を先に固定して実働がそれに従属すると、本来の価値提供が歪む。価値提供の自然な流れの中に指標の記録ポイントを埋め込む。指標は実働の副産物として蓄積される。
II
月次1on1が運用の心臓部
月次CFO 1on1は事務連絡の場ではなく、指標運用の認定ポイントとして最重要視する。毎月同じアジェンダで実施し、認定プロセスを習慣化する。この時間を他の業務で代替しない。
III
過剰主張はせず、質で勝負する
貢献事例を大量に主張するとCFOの認定意欲が下がる。毎月1〜3件の厳選事例のみを提示し、認定率を高く保つ。総量ではなく認定率を指標とする。
IV
CFO以外からの評価も意図的に取る
CFOが契約相手であっても、CEO・CTO・研究責任者からの評価を意識的に積み上げる。多方向からの評価がある事例はCFOも否認しにくい。
V
Month 3ミッドレビューで必ず軌道修正する
Month 6で「達成できなかった」と気づくと手遅れ。Month 3の中間確認で赤信号が出たら即座に挽回策を打つ。この原則が段階型報酬設計の成否を決める最重要原則である。
§ 02 · Month 1 Plan
Month 1 立ち上げ週次プラン
Critical Month
Month 1が6ヶ月の成否の8割を決める。ここで型を作り、関係性を築き、指標の記録プロセスを稼働させる。Month 1が崩れると後で取り戻せない。
Week 1
情報吸収と初回接触（5〜7h）
MBA同期
打合せ1時間。A社社内の空気、キーパーソンの人柄、CFOが語らなかった文脈を吸収
CFO 1on1
期待値、経営会議スケジュール、アクセス可能情報の確認、前任者退職経緯
社内資料読込み
3〜4h。既存出願リスト、特許事務所との過去やり取り、前任者残資料、主要契約書
キックオフメール
CEO・CTO・研究責任者へ自己紹介と面談依頼。CFO経由ではなく直接送付
Week 2
キーパーソン面談の集中実施（5h）
CEO 1on1
事業戦略、次の調達・提携の時間軸、知財に対する期待を直接聞く（0.75h）
CTO 1on1
技術戦略、開発ロードマップ、知財活用意向、発明発掘の協業基盤を作る（0.75h）
研究責任者 1on1
発明発掘プロセス設計の協議。週次面談を実効化するための下準備（0.75h）
診断レポート着手
Month 1成果物としての現状診断レポート（A4 5〜8枚）のドラフト作成（2.75h）
Week 3
診断レポート作成とプロセス設計（5h）
診断レポート仕上げ
現状棚卸し、営業秘密課題マップ、前任者引継ぎ未完了箇所、優先課題（3h）
月次リズム設計
週次発明家面談の曜日・時間固定、月次経営会議参加、CFO月次1on1設定（1h）
議事録フォーマット合意
経営会議議事録に「Aegis Nova貢献事項」欄を設ける合意をCFOと取り付け（1h）
Week 4
初回経営会議参加と診断レポート提出（4h）
経営会議事前準備
診断レポートの要旨プレゼン準備、想定質疑への応答準備（2h）
初回経営会議
診断レポート要旨5〜10分プレゼン。初回は「多く話さず、存在感を示す」（1.5h）
初回月次1on1
Month 1振り返り、Month 2以降の運用確認、指標記録メカニズムの稼働開始（0.5h）
§ 03 · Monthly Cycle
Month 2〜6 月次サイクル
Month 2〜6は、Month 1で確立した仕組みを毎月同じリズムで回すことを原則とする。特に第3週の「経営会議参加→議事録記録→月次1on1」の流れが成果指標運用の中核。
| 週 | 主要業務 | 詳細 | 時間 |
|---|---|---|---|
| Week 1 | 発明家面談＋準備 | 週次発明家面談（1h）、前週からの宿題対応・調査業務（4h） | 5 h |
| Week 2 | 経営会議準備 | 発明家面談（1h）、経営会議の知財論点整理（2h）、関連資料作成（2h） | 5 h |
| Week 3 | 経営会議+フォロー | 発明家面談（1h）、経営会議参加（1.5h）、議事録記録・CFO 1on1（2.5h） | 5 h |
| Week 4 | 戦略業務 | 発明家面談（1h）、月次成果レポート（2h）、翌月の重点課題準備（2h） | 5 h |
| 月次計（基準稼働時間） | 20 h | ||
Caution ｜ 稼働時間の膨張に注意
発明家面談、経営会議、契約レビュー等は発生ベースで時間が膨らみやすい。月25hを超える状態が2ヶ月続いたら業務範囲を見直す。副業としての持続可能性を守るため、「断る技術」も運用に組み込む。
§ 04 · Stakeholder Strategy
キーパーソン別関係構築戦略
実働の効果を最大化するには、5人のステークホルダー別の戦略が必要。
Primary
CFO ― 契約相手・直接対話者
頻度
月次1on1（60分）＋必要時随時
主題
戦略論点の棚卸し、優先順位確認、指標記録プロセスのメンテナンス
要点
契約の運用担当者。単価改定の判断者。指標認定の第一ゲートキーパー。信頼関係の維持が段階型報酬設計の成否を直接左右する。
Decider
CEO ― 最終意思決定者
頻度
月次経営会議＋四半期IP戦略レビュー（年2回深い対話）
主題
事業戦略と知財の接続、次期調達・提携のIP論点、M&A視野のポートフォリオ設計
要点
CEOの時間を取りすぎると迷惑がられる。接触は質重視。CEOから「今月良かった」の評価を1回でも得られれば、CFOの認定にも影響。
Partner
CTO ― 技術戦略の要
頻度
月1〜2回の1on1（30〜45分）＋契約レビュー時の個別連携
主題
発明発掘の方針、研究開発ロードマップと知財の連動、白紙エリア分析の活用
要点
発明発掘の成否、研究開発方針への知財反映、契約交渉、全てに関わる実務的業務パートナー。
Anchor
研究責任者 ― 発明家ネットワークのハブ
頻度
週次発明家面談の運営協議（月2〜3回、各15〜30分）
主題
発明発掘スキーム、研究者の特性、過去出願の評価、発明報奨制度
要点
研究責任者の信頼を得ないと研究者が発明を出してくれなくなる。発掘スキームを共同設計する。
Source
MBA同期 ― 紹介者・社内情報源
頻度
月1回程度のランチ・雑談レベル
主題
社内の空気、人間関係、経営層の関心動向の情報交換
要点
情報源として使いすぎると同期の社内ポジションに悪影響。節度を保つ。
§ 05 · Metrics Recording
成果指標の3層記録メカニズム
Core Principle
成果指標は定量指標（客観的達成判定）と貢献事例（経営判断への影響）の2系統で構成される。前者は単純な台帳管理、後者は3層記録メカニズムにより確実な蓄積を図る。
貢献事例の3層記録
第1層：経営会議議事録への記録 議事録作成者に「Aegis Nova貢献事項」固定セクションの記載を依頼。月次経営会議でAegis Novaの発言や提案が経営判断に影響した事項を1〜2件記録。
第2層：Aegis Nova側の貢献事例ログ 経営会議以外の場面（1on1、CTO打合せ、契約レビュー時）の貢献も漏れなく記録。発生日時・場面／論点の内容／Aegis Novaの提案・助言／経営判断への影響／確認者。
第3層：月次1on1での認定 上記2層を突き合わせ、CFOに「これは貢献事例として認める」という確認を取る。認定済み事例のみを改定要件カウントに算入。
認定要件（3要件のうち2要件以上）
要件A（記録性）：経営会議または経営陣との対話で取り上げられた／要件B（因果性）：Aegis Novaの提案・分析・助言が発端となった／要件C（効果性）：経営判断、業務改善、リスク回避、コスト最適化の実質効果に繋がった。
§ 06 · 6-Month Timeline
6ヶ月タイムラインと累積目標
Month 1
Setup
立ち上げ ― 診断と棚卸し累積事例 0件（予備）
現状診断レポート提出、キーパーソン関係構築、月次リズム確立、議事録記録プロセス合意。この月は事例認定より仕組み作り優先。
Month 2
Launch
仕組み始動 ― 営業秘密管理初期構築累積事例 1件以上
営業秘密管理規程ドラフト提出、経営会議承認。カテゴリ：Risk Mitigationの事例を1件確実に認定。
Month 3
Midpoint
ミッドレビュー ― 白紙エリア分析と中間評価累積事例 2〜3件
競合IPランドスケープレポート提出、第1回四半期IP戦略レビュー、中間評価会議。赤信号が出たらここで軌道修正。
Month 4
Execution
運用展開 ― ポートフォリオ再編累積事例 3〜4件
ポートフォリオ再編提案書提出、経営会議承認、年金コスト削減実行。Cost Optimization / Asset Strengtheningの事例追加。
Month 5
Strategic
契約戦略関与累積事例 4〜5件
重要契約の知財条項レビュー、VC・事業会社向けIP説明資料ドラフト作成。Deal Support / Fundraising Prepの事例追加。
Month 6
Transition
本契約移行 ― 最終評価と合意累積事例 5件以上
最終評価レポート提出、第2回四半期レビュー、最終評価会議、本契約合意・締結。Systemizationの事例を最後に追加。
Month 3ミッドレビューの赤信号基準
シグナル1：認定済み事例が1件以下（Month 3目標2〜3件に対して未達）
シグナル2：定量指標5項目のうち2項目以上が遅延
シグナル3：CEO／CTOから否定的評価または無反応が続いている
シグナル4：経営会議でAegis Novaの発言機会が限定的
§ 07 · Operational Risks
運用リスクと自己点検
Risk 01 ｜ 「専任後任」に位置付けられる罠
A社側の意識が「退職した専任の後任を埋める」に戻ると、Aegis Novaが中間処理や事務作業に使われる。回避策：業務範囲提案書で合意した7業務領域を毎月CFOに再確認。事務的業務が増えてきたら即座に提言。
Risk 02 ｜ 弁理士業務への吸い込まれ
資格を持つために「出願書類レビュー」「特許事務所とのやり取り代行」を頼まれがち。回避策：契約時に「弁理士業務」と「知財マネジメント業務」を切り分けた原則を貫徹。
Risk 03 ｜ 経営会議で発言しない月が続く
議題が知財と関係ない月は発言機会が少ない。回避策：議題が知財薄の月こそ「今月の知財ハイライト」事前レポートを作成し、冒頭3〜5分の発言枠を確保。
Risk 04 ｜ 貢献事例の認定が渋くなる
CFOとの関係性が悪化、または意向で認定が渋くなる可能性。回避策：CFO以外（CEO・CTO・研究責任者）からの評価を意図的に取りに行き、第三者評価のある事例を積む。
Risk 05 ｜ 月20hを大幅超過する
熱心にやるほど稼働時間が膨らむ。副業として本業を圧迫。回避策：月25hを2ヶ月連続で超えたら業務範囲を見直す。優先順位の付け直しか追加報酬を提案。
Risk 06 ｜ 情報漏洩・利益相反の発生
A社の機密情報を扱う立場のため、他社案件受注時に利益相反が生じる可能性。回避策：契約書の利益相反条項に従い、新規案件は事前通知＋承諾プロセスを遵守。
自己点検チェックリスト（月次1on1前）
今月の実稼働時間は20hの±10%に収まっているか
経営会議で最低1回の発言機会を得たか
認定候補事例を1〜3件抽出し、要件A／B／Cを確認したか
CFO以外の評価（CEO・CTO・研究責任者）を1件でも取れたか
定量指標台帳を最新化し、進捗に遅延がないか確認したか
翌月の重点課題を事前に整理し、CFOと協議する準備があるか